‚Familienprobleme“
Es war meines Erachtens sehr sinnvoll, daß dieser
Sonderforschungsbereich in seiner Aufbauphase bis etwa
1974 völlig sachlich orientiert war und geleitet wurde. In der
jetzt kommenden Phase gewinnen persönliche Belange
(insbesondere das individuelle Engagement der an den
Forschungsarbeiten Beteiligten) für den Erfolg der
Arbeiten an Bedeutung.
‚mmer wieder stelle ich fest, daß einer zielorientierten
Aufbauphase die Konsolidierung mit persönlichen
Orientierungen folgt. Diese „persönliche“ Phase, die stets
voller Probleme steckt, ist bei unserem Sonderforschungsbereich
bisher noch nicht direkt abzulesen. Man könnte
oberflächlich gesehen sogar konstatieren, daß sie vermutlich
gar nicht auftreten wird, denn das gegenseitige
Verständnis der Partner ist so gut wie noch nie. Wir können
JIns frei und offen alles sagen und haben trotz größter
Unterschiedlichkeiten eine gemeinsame Sprache
gefunden. Doch gerade dies, also die gemeinsame
Sprache, das Wegfallen der sachlichen Kommunikations-<onflikte
kann zu den sogenannten ,Familienproblemen*
fihren.
Es geht schlicht um menschliche Menschenführung. Die
erste Frage sollte sein, wie die Begeisterung der Institutsleiter
und ihrer engsten Mitarbeiter aufrechterhalten
werden kann und wie dann die Voraussetzungen
‚erbessert werden können, daß diese auch die Möglichkeit
ı1aben, ihre eigene Begeisterung auf alle Mitarbeiter ihrer
Gruppe zu Ubertragen. Gerade weil ich schon mehrmals
Gruppen leiten durfte, denen plotzlich eine ähnliche
Anerkennung zuteil wurde, sehe ich durchaus die Gefahr,
daß man im Lichte des Erfolgs müde wird, Rückschau hält
und vielleicht um Anerkennung zankt, statt den Acker neu
zu bestellen. Diese Müdigkeit wird auch beim Sonderforschungsbereich
64 bestimmt dann eintreten, wenn die
äußere Anerkennung nicht stetig in eine sich verjüngende
Stimulanz umaemünzt werden kann.
Die Motivationen der Mitglieder
So wie die Institutsleiter nicht umhin kdnnen, sich um
rragen der Menschenfihrung zu kimmermn, so konnte es
sehr sinnvoll sein, wenn sich die DFG auch um Fragen des
Motivation, Identifikation und Stimulanz „ihrer“ Forscher
kümmert, also den Mut hat und den Aufwand nicht scheut,
den Gründen nachzuspüren, die beispielsweise Gruppenarbeit
so effektiv machen. Wenn sie das möchte, dann
sollte sie sich nicht scheuen, diesen Komplex zu erforschen
und als erstes immer wieder die Beteiligten zu fragen. Für
ans ware zweifellos die Motivation der Mitglieder dieses
Sonderforschungsbereichs und der bewuft auBenstehenjen
Mitglieder der Fakultat interessant. Selbst als Aktivem
sind mir die Antriebskräfte meiner Kollegen nur teilweise
und meist nur sehr oberflächlich bekannt.
So kann ich nur von mir selbst und aus dem Wenigen, was
ch erfuhr, Schlüsse ziehen. Auf Befragen könnte ich keine
<«larere Antwort geben als die simple Formel: „Mir macht
diese Arbeit Freude“. Ich halte sie für sehr wichtig. Zudem
st sie die Erfüllung eines langgehegten Traumes von der
„Konzentration der Kräfte‘. Daß sie dabei keinen
materiellen Gewinn bringt, ist zwar nicht anregend, aber
hat insofern kein großes Gewicht, da sie Befriedigung
bringt. Vielleicht bringt sie einen ideellen Gewinn, der für
die Sache und das Team sehr aktivierend sein kann.
Wenn man nun den nächsten Schritt geht und fragt, wo die
Motivationen für die übrigen Mitarbeiter zu suchen (oder zu
finden) sind, so wird man ein sehr unterschiedliches Bild
finden. Geld spielt keinesfalls die Hauptrolle. Geld ist nur
ain einfacher und direkter Maßstab. Wenn damit aber
Anerkennung gemessen wird, ist er enorm wichtig, dann
kann er sogar ein ehrlicherer Maßstab sein als der Gewinn
von Titeln, Preisen und Anerkennungen. Es ist schon
schwierig, wenn in einer Mannschaft jeder nach seinem
aisherigen Lebenslauf, aber nicht nach seiner aktuellen
Leistung bezahlt wird, so wie wir es nach den geltenden
Regeln weitestgehend tun müssen. Die „Grundausstattung‘
(Institutsleiter, wissenschaftliche Mitarbeiter usw.)
sitzt auf unkiindbaren Posten. Wenn ein Sonderforschungsbereich
Erfolg hat, gibt es hdchstens noch mehr
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