ARCH+: Zeitschrift für Architektur und Urbanismus: ARCH+ : Studienhefte für architekturbezogene Umweltforschung und -planung

ARCH+ : Studienhefte für architekturbezogene Umweltforschung und -planung (1968, Jg. 1, H. 1-4)

Bibliografische Daten

Zeitschrift

Persistenter Identifier:: 1571051867188

Titel:: ARCH+: Zeitschrift für Architektur und Urbanismus

Erscheinungsort:: Aachen

Erscheinungsverlauf:: 1.1968-

Signatur:: Archiv IGMA; Universität Stuttgart, Institut für Grundlagen moderner Architektur und Entwerfen

Strukturtyp:: Zeitschrift

Sammlung:: Zeitschriften

Lizenz:: http://rightsstatements.org/vocab/InC/1.0/

Band

Persistenter Identifier:: 1571051867188_1968

Titel:: ARCH+ : Studienhefte für architekturbezogene Umweltforschung und -planung

Jahrgang/Band:: 1968, Jg. 1, H. 1-4

Erscheinungsjahr:: 1968

Sprache:: deutsch

Strukturtyp:: Band

Standort:: Universität Stuttgart, Institut für Grundlagen moderner Architektur und Entwerfen

Lizenz:: http://rightsstatements.org/vocab/InC/1.0/

Sammlung:: Zeitschriften

Ausgabe

Titel:: Heft 2: Kybernetik, Systemtheorie

Strukturtyp:: Ausgabe

Artikel

Titel:: Portrait 3: Quickborner Team

Autor:: Tügel, Peter W.

Strukturtyp:: Artikel

Beide Verfahren setzen offenbar voraus, daß mit den im Unternehmen selbst.tätigen Menschen die Proble- me komplexer Planung nicht gelöst werden können. Beide lassen daher die Unternehmensstruktur weitge- hend aus ihren Überlegungen heraus und nehmen in Kauf, daß die von ihnen eingeführten Methoden für das Ergebnis wie für die kooperierenden Menschen un- fruchtbare Konfliktsituationen zur Folge haben. Demgegenüber geht das Quickborner Team von der Überzeugung aus, daß dureh geeignete Organisations- formen und Planungsmethoden in den Mitgliedern je- des Verwaltungsapparates so viel geistige Kapazität freigesetzt und wirksam koordiniert werden kann, wie für die Lösung komplexer Aufgaben nur immer erfor- derlich ist. Einzige Voraussetzung: allen, die am Pla- nen in einem Team beteiligt werden sollen, gleichgül- tig, welchen Rang der Hierarchie sie einnehmen, ist volle Freiheit und Gleichberechtigung zuzugestehen. Für das zukunftsorientierte Denken darf es weder Ta- bus geben noch eine Umklammerung durch Kompeten- zen und Abhängigkeitsverhältnisse. Begrenzt wird die Freiheit des einzelnen durch den Zwang zur Koopera- tion. In einem langwierigen Lehr- und Lernprozeß versetzen sich die Mitglieder des Planungsteams ge- genseitig in die Lage, die Aspekte der anderen 'mit- zusehen'': so hofft man, bessere Ziele formulieren, bessere Lösungen und schließlich auch bessere Durch- setzungsmöglichkeiten erarbeiten zu können als ein- same Entscheider oder nacheinander befragte Exper- ten. Diese Freisetzung und Koordinierung geistiger Ener- gien in einem beliebigen soziotechnischen System (Unternehmen, Behörde usw.) führt dazu, daß auch bei einem scheinbar begrenzten Planungsvorhaben grundsätzlich die Gesamtstruktur des Systems in die "Planung der Planung" einbezogen und daher zum möglichen Gegenstand gezielter Veränderungen wird. Das entspricht den Absichten des Quickborner Teams, das bei diesem Prozeß als Methodengeber und Koor- dinator fungiert und.dessen Ziel auf die vorläufige Formel gebracht werden kann: während eines zeitlich begrenzten Zusammenwirkens in dem beratenen Sy- stem '"Mutationen'' hervorzurufen, die dieses geistig beweglicher machen, indem sie seine Lern- und An- passungsfähigkeit steigern. Ziehen wir jetzt aus dem Gesagten die Konsequenz und ordnen die Konzeption des Quickborner Teams als Versuch zur Demokratisierung soziotech- nischer Systeme ein, müssen wir hinzufügen, daß eine derartige "politische' Interpretation nicht von allen Team-Mitgliedern gutgeheißen wird. Es liegt im Wesen dieser Organisation, die sich selbst schon sehr weit demokratisiert hat, daß selbst über diesen Prozeß, um so mehr aber über Motivationen der ei- genen Arbeit verschiedene Meinungen bestehen. Daher erscheint es angebracht, ergänzend zu den Bemer- kungen über den Ansatz der Quickborner Team-Ar- beit in wenigen Sätzen die Entstehung und Entwicklung der vom Team bearbeiteten Aufgaben so allgemein darzustellen, daß eine einseitige Wertung vermieden wird. Viele Versuche, Unternehmen zu reorganisieren, tragen die Züge geistiger Unfreiheit: Beharrendes In wird als unveränderliche Gegebenheit hingenommen und scheidet daher auch als aktives Element ange- strebter Neuerungen aus. Demgegenüber galt in Quick born von Beginn an der Grundsatz, für den Zweifel dürfe es keine Sperrzonen geben. Man begann mit scheinbar simplen Dingen - Ablage, Registratur, Durchbildung des einzelnen Arbeitsplat zes. Von hier aus verfolgte man Wege und Umwege der Informationen und stellte fest, was alles die Kommunikation behinderte: Türen und Wände, das "Schachtel-System'' der an Sachgebieten orientierten Organisation, Barrieren und Engpässe der Hierar- chie. Man legte Kooperationsformen und Instanzenwe- ge frei und untersuchte, auf welche Weise Ideologien, also unbewußt wirksame individuelle Wertvorstellun- gen, das Zustandekommen wichtiger Entscheidungen beeinflußte. Schließlich suchte man zu ergründen, wa rum zahlreiche Konflikte nicht ausgetragen, geistige Kapazitäten nicht genutzt, offen zutage liegende Män- gel nicht beseitigt wurden. Von einem neuen Standort aus betrachtete man nun ein Unternehmen, das Waren produzierte und verkaufte, als ein Informationen verarbeitendes System, das nach Maßgabe dieser Funktion zu verändern war. Die Größe Lage und technische Einrichtung der Räume mußte dem Informationsfluß entsprechen und nicht einem herge- brachten Schema. Kommunikation und Interaktion muß- ten durch neue, wohldurchdachte Umweltbedingungen und durch die Beseitigung traditioneller oder willkür- lich gesetzter Schranken gefördert werden. Am wich- tigsten aber erschien die Entwicklung von Koopera- tionsregeln und -techniken, die es ermöglichen soll- ten, über Ressortgrenzen hinweg und außerhalb der Rangordnung komplexe Probleme im direkten Aus- tausch der Argumente und Aspekte einer adäquaten Lösung näherzubringen. Sichtbarsten Ausdruck haben diese vielfältigen Bemü- hungen um einen neuen Stil sinnvoll organisierter Ver- waltungstätigkeit in der ''Bürolandschaft'' gefunden, mit der das Quickborner Team - wie überhaupt mit seiner Planungsarbeit für große, flexible Verwaltungs; bauten - bekannt geworden ist. Hier liegt nun die Ver- suchung nahe, wieder auf einen Demokratisierungs- effekt hinzuweisen: die weiten, funktional wie ästhe- tisch gegliederten Räume bieten Komfort (Teppiche, Klimaanlage, Pausenräume etc.) für alle und Arbeits bedingungen nach Maß, sie heben die '"Unnahbarkeit'' auf und fördern freiere, ungezwungenere Umgangsfor men. Doch soll hier dieser Gedanke, weil vielleicht nur unzureichend im Team abgestützt, nicht weiter verfolgt werden. Im Zentrum der Team-Aktivität liegt heute nicht so sehr die Planung für Verwaltungsbauten, sondern die "Planung der Planung'', die Weiterentwicklung der neu en Kooperationsformen und die Auflockerung hierar- chisch verspannter Systeme. Im folgenden soll die Ar- beitsweise des Teams in ihren Grundzügen dargestellt werden. Das Team betrachtet ein soziotechnisches System wohl als Einheit und ist bestrebt, auf diese Einheit seinen Zielen entsprechend einzuwirken, doch wählt es sich als Operationsfeld naturgemäß einen Ausschnit: ARCH + 1(1968)H2

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