Full text: ARCH+ : Studienhefte für architekturbezogene Umweltforschung und -planung (1968, Jg. 1, H. 1-4)

ziehen, nämlich das Ergebnis eines Handlungsprogrammes . 
Zweifellos muß in jeder Gesellschaft vieles programmiert 
sein, insbesondere in einer industriellen. (Vergl. den Be- 
griff der Programmierung in Kommunikation Ill, 4, 67, 
Seite 1968 von Ansoff-Brandenburg). 
Ziele können nicht "gesetzt" werden. Sie wären sonst ky- 
bernetische Sollwerte. Letztere sind praktisch - und not- 
wendig - um Automaten zu bauen. Solche Automaten kön- 
nen anpassungsfähig, also lernfähig, sein, aber sie sind 
zur Zeit noch nicht erfindungsfähig. Sie sollen auch keine 
Ziele formulieren. 
Ziele haben eine prognostische und eine utopische Kompo- 
nente. Ziele entwickeln, künftige Ereignisse vorstellbar 
machen, ist eine nicht endende Aufgabe, solange Menschen 
gemeinsam handeln wollen. Es gibt bis jetzt keine "wis- 
senschaftliche Methode" für solche praktische Soziotech- 
nik. 
Immerhin lässt sich sagen, eine "Theorie der Zielentwick- 
lung" wird auf die Marx’sche Erkenntnis: "Es ist nicht das 
Bewusstsein der Menschen, das ihr Sein, sondern umgekehrt 
ihr gesellschaftliches Sein, das ihr Bewußtsein bestimmt“, 
aufbauen müssen. Und ebenso wird solche Theorie kaum 
auf die zweite große soziotechnische Erfindung der letz- 
ten 100 Jahre verzichten können: auf die Psychoanalyse 
von Freud. Freud’s seelische Strukturtheorie - die übri- 
gens, soweit ich sie verstehe, nichtoperational ist - könnte 
Hilfe leisten, die Einflüsse einer lust- oder angsterzeugen- 
den Triebenergie der Kontrolle des kritischen Bewußt- 
seins zugängiger zu machen. Die Psychoanalyse ist bemüht, 
Triebhaftes bewußt und damit beherrschbar zu machen. 
"Wo Es-war, soll Ich werden", saat Freud. 
Ich glaube, die meisten von uns sind der Ansicht, daß man 
alles mögliche tun solle, um zur Zielfindung zu kommen, 
nur nicht auf das alte, uralte Mittel verfallen, die Ziele 
durch autoritäre Instanzen (den Chef, die Geschäftslei- 
tung, den Führer) deklarieren zu lassen. 
Ich bin der Ansicht, daß wir Führungsinstrumente - haupt- 
sächlich für taktische Entscheidungssituationen (A, B-Si- 
tuationen) - brauchen. (Vergl. Absatz 7). Ich bin jedoch 
auch der Ansicht, daß in einer Gruppe, die Wert darauf 
legt, daß ihren Mitgliedern ein Maximum an Selbstent- 
faltung (möglichst zugunsten, nicht auf Kosten anderer) 
offen stehen soll, diese Führungsinstrumente kontrollier- 
bar und wählbar sein müssen. 
Solange wir beides noch nicht haben - eine Methode der 
Zielfindung und wählbare Führungsorgane - müssen wir 
den anstrengenden Weg des ,pausenlosen Debattierens ge- 
hen, der "wann immer in menschlichen Angelegenheiten 
ein Übereinkommen oder eine Zustimmung erreicht wird... 
dann wird dies Übereinkommen durch linguistische Prozes- 
se erreicht, oder es wird nicht erreicht" (B.L. Whorf, 
Sprache, Wirklichkeit, rde). 
Nun kann man sich - leider - über Ziele nicht in einer 
operationalen Sprache unterhalten; denn die Verwendung 
operationaler Begriffe setzt voraus, daß wir jeden dieser 
Begriffe durch eine Handlungsanweisung ersetzen könnten. 
Keine Verhandlungssprache kommt aber ohne affektive Bei- 
mischung aus. Es gibt keinen Satz der Umgangssprache , 
der nicht auch etwas über die Gefühle des Sprechers aus- 
sagt und Gefühle des Hörers erregt. Während nun die 
Sprache der Wissenschaft die genaueste Art von Informa- 
tion ist, ist die Sprache der Kunst die genaueste Art Ge- 
fühle zu beschreiben. Zur Methode der Zielfindung gehört 
also auch eine sehr anspruchsvolle Spracherziehung: die 
Sprache von Planern muß wissenschaftlichen und künstle- 
rischen Kriterien genügen. a 
Wir werden also ‚mangels Soziotechnik, viel aneinander 
vorbeireden müssen, werden uns gegenseitig mißtrauen 
und kränken müssen. Und trotzdem ist es gut,daß über- 
haupt gesprochen wird. Sollte Unangenehmes gesagt oder 
geschrieben werden, gar Unfaires, so sollten wir auf keinen 
Fall Sanktionen verhängen:Worte sind keine Messer!Das 
"Wort" Scheiße stinkt nicht. 
Wir müssen lernen, uns selbst in unserer jeweiligen Orga- 
nisation als soziotechnisches Labor zu betrachten. Erfreu- 
licherweise sind bei uns recht verschiedene Anschauungen 
(Moralen, Verhaltensregulationen, Ideologien) vertreten: 
die Skala reicht vom autoritären Konservatismus über au- 
toritären Progressismus bis zu anarchistischem Egalitaris- 
mus. Im allgemeinen ist man sich wohl einig, daß es keine 
Gesellschaft ohne Zwang geben könne. Selbst die Anar- 
chisten wollen parasitären, faulen Personen gegenüber 
Sanktionen anwenden: Aberkennung der politischen Rech- 
te, d.h. der Garantien, die die Gesellschaft dem Indivi- 
duum gewährt (siehe Daniel Gu&rin, Anarchismus, Edi- 
tion Suhrkamp, Seite 31 fund Seite 41). 
Aber gibt es bei uns faule Personen? Ich glaube wenige. 
Dagegen gibt es Leistungsvorenthaltung. Doch solc! 2 Vor- 
enthaltung ist selbst anstrengende Leistung und vielleicht 
die einzige Form von Protest, die z.Zt. bei uns wirksam 
ist. Es gibt Formen des Leistungsübereifers, die bis zur 
Leistungsneurose führen können. Starke Leistungsmotiva- 
tion wird nicht innerhalb einer Firma erzeugt, sondem ist 
ideologische Voraussetzung einer ständig auf Produktivi- 
tätssteigerung bedachten Industriegesellschaft. Die Anti- 
leistungshaltung des Gammlers machte dieses Problem be- 
wußt; damit liefern die Gammler einen Beitrag zur Huma- 
nisieruna der Industriekultur. 
Es wird keinen leichten, mühelosen Weg geben zur ge- 
meinsamen Zielerfindung. Wir sollten viel Energie, For- 
schungs- und Planungszeit aufwenden, um hier ganz klei- 
ne Schritte weiterzukommen. Wer jedoch glaubt, auf 
diesem Gebiet zu schnellen Lösungen, gar zu endgülti- 
gen Lösungen zu kommen, ist naiv (oder autoritär). Ein 
Berg ungelöster verhaltenswissenschaftlicher Probleme 
harrt darauf, abgekarrt zu werden. Der Bruch mit Tradi- 
tionen, sagt Mitscherlich, wird niemals ohne tiefe Angst 
aeschehen können. (Die Unfähiakeit zu trauern). 
3. Rückkopplungsprozesse in soziotechnischen Systemen 
Als Beispiel eines soziotechnischen Kleinsystems (2Per- 
sonen) werden 3 Rückkopplungskreise unterschieden, de- 
nen jeweils eine Klasse von Zielen entspricht. 
Strategische Ziele: Verschiebung normativer Präferenzen, 
Verhaltensänderung, bei Aktionszwang wird auf rigorose 
Modelle (ethische oder ästhetische Prinzipien) zurückge- 
griffen; sehr hoher Planungs- und Kommunikationsaufwand 
um Zielkonsensus herbeizuführen. 
Taktische und operationale Ziele: erfordern methodische 
ARCH + 1(1968)H2
	        

Note to user

Dear user,

In response to current developments in the web technology used by the Goobi viewer, the software no longer supports your browser.

Please use one of the following browsers to display this page correctly.

Thank you.